Стивен Берглас. Вполне реальные опасности коучинга руководителей.

На мой взгляд, решение чаще всего заключается в решении бессознательного конфликта, когда симптомы, терзающие руководителя, упрямы или серьезны.

Рассмотрим Роба Бернстайна. (В интересах конфиденциальности я использую псевдонимы в этой статье.) Он был исполнительным вице-президентом по продажам в дистрибьюторе автомобильных запчастей. По словам генерального директора, Бернстайн создавал проблемы внутри компании, но был на вес золота с клиентами. Ситуация достигла критической точки, когда Бернстайн публично унизил почтового клерка, который прервал встречу, чтобы заставить кого-то расписаться за посылку. После этого инцидента генеральный директор назначил Тома Дэвиса коучем Бернстайна. Дэвис, щеголеватый бывший корпоративный юрист, работал с Бернстайном четыре года. Но вместо того, чтобы исследовать плохое обращение Бернстайна с персоналом поддержки, Дэвис научил его приемам «управления маленькими людьми» — в самом макиавеллиевском смысле. Проблема заключалась в том, что, хотя коучинг, казалось, приносил некоторые впечатляющие успехи, всякий раз, когда Бернстайн преодолевал одну трудность, он неизбежно обнаруживал, что на ее место приходит другая.

Примерно через шесть месяцев после того, как Бернстайн и Дэвис закончили работать вместе, непосредственный начальник Бернстайн ушел из компании, и его пригласили занять эту должность. Верный своей истории, Бернстайн вскоре оказался втянут в скандал. На этот раз, вместо того чтобы оттолкнуть подчиненных, Бернстайн был заподозрен в хищении. Когда его столкнули, он попросил снова поработать со своим коучем. К счастью для Бернстайн, генеральный директор заподозрил, что что-то более серьезное не так, и вместо того, чтобы позвонить Дэвису, он обратился за помощью ко мне.

Всего через несколько недель работы с Бернстайном я понял, что у него серьезное нарциссическое расстройство личности. Его поведение было симптомом чувства собственного достоинства, выходящего из-под контроля. Нарциссы нередко оказываются на вершине иерархии на рабочем месте; до того, как недостатки их характера оказываются их губительными, они могут быть очень продуктивными. Нарциссы стремятся к достижению, но из-за своей грандиозности они часто в конечном итоге сводят на нет все хорошее, чего они достигают. Нарциссы не только обесценивают тех, кого считают ниже себя, но такие эгоцентричные личности также легко игнорируют правила, которые они презирают.

Никакое количество коучинга для руководителей не могло бы облегчить расстройство Бернстайна. Нарциссы редко меняют свое поведение, если только они не испытывают чрезвычайной психологической боли — обычно удара по их самооценке. Парадокс ситуации Бернстайна заключался в том, что работа с его коучем для руководителей только служила для того, чтобы защитить его от боли и усилить его чувство величия, что отражалось в чувстве: «Я настолько важен, что босс заплатил за специального коуча, чтобы он мне помог». Коучинг для руководителей еще больше подорвал эффективность Бернстайна, как это часто случается, когда нарциссы избегают правды.

Мои опасения по поводу коучинга руководителей не являются громким призывом к психотерапии или психоанализу. Психоанализ, в частности, не подходит и никогда не подойдет всем. Корпоративные лидеры также не обязаны гарантировать, что все сотрудники справятся со своими личными демонами. Моя цель, как человека с докторской степенью по психологии, который также работает коучем руководителей, — повысить осведомленность о разнице между «проблемным руководителем», которого можно обучить эффективно функционировать, и «руководителем с проблемой», которому лучше всего поможет психотерапия.

Многие бизнес-коучи, особенно те, кто черпает вдохновение в спорте, позиционируют себя как поставщиков простых ответов и быстрых результатов.

Проблема тройная. Во-первых, многие коучи-руководители, особенно те, кто черпает вдохновение в спорте, позиционируют себя как поставщиков простых ответов и быстрых результатов. Во-вторых, даже коучи, которые признают, что проблемы руководителя могут потребовать времени для решения, все равно склонны полагаться исключительно на поведенческие решения. Наконец, коучи-руководители, не обученные динамике психотерапии, часто эксплуатируют мощную власть, которую они развивают над своими клиентами. К сожалению, ошибочный коучинг игнорирует — и даже создает — глубоко укоренившиеся психологические проблемы, которые часто может решить только психотерапия.

Популярность коучинга руководителей во многом обязана современной моде на простые ответы. Бизнесмены в целом — и американские в частности — постоянно ищут новые способы измениться как можно быстрее и безболезненнее. Пособий по самопомощи предостаточно. Успех определяется 12 простыми шагами или семью эффективными привычками. В этой среде быстрых решений психотерапия стала маргинализированной. И коучи руководителей вмешались, чтобы заполнить пробел, предлагая своего рода мгновенную альтернативу. Как замечает гуру менеджмента Уоррен Беннис, «большая часть коучинга руководителей действительно является приемлемой формой психотерапии. Все еще трудно сказать: «Я иду к своему терапевту». Вполне нормально сказать: «Я получаю консультацию у своего коуча»».

Чтобы добиться быстрых результатов, многие популярные коучи для руководителей моделируют свои вмешательства по образцу тех, которые используют спортивные коучи, применяя методы, которые сразу же отвергают любой интроспективный процесс, который может занять время и вызвать «паралич анализа». Идея о том, что коуч для руководителей может помочь сотрудникам быстро повысить производительность, является отличным аргументом для генеральных директоров, которые ставят на первое место конечный результат. Однако такой подход имеет тенденцию замалчивать любой подсознательный конфликт, который может быть у сотрудника. Это может иметь катастрофические последствия для компании в долгосрочной перспективе и может усугубить психологический ущерб для человека, которому направлена ​​помощь.

Рассмотрим Джима Мирабеллу, руководителя, которому предназначалась руководящая должность в компании-производителе электронных игр. С тех пор как генеральный директор повысил его до руководителя отдела маркетинга, с Мирабеллой стало невозможно работать. Коллеги жаловались, что он копит информацию о стратегии компании, рыночных показателях, прогнозах продаж и т. п. Теория, циркулирующая по слухам, заключалась в том, что целью Мирабеллы было ослабить способность младших руководителей вносить обоснованный вклад во время сессий стратегического планирования между подразделениями. Ему назначили коуча для руководителей.

При первой встрече коуч Шон МакНалти произвел впечатление. У него было телосложение бодибилдера и лицо модели. Хотя он был сокапитаном футбольной команды в университете Big Ten, в котором он учился, МакНалти всегда знал, что он слишком мал для профессионального спорта и недостаточно прилежен для медицины или юриспруденции. Но поняв, что у него есть избыток харизмы, МакНалти решил, будучи студентом бакалавриата по бизнесу и дополнительной специальностью в спортивной психологии, что он продолжит карьеру в качестве коуча руководителей. Получив степень магистра делового администрирования в ведущем университете, МакНалти вскоре стал известен в местном бизнес-сообществе как человек, который мог отточить управленческие навыки даже у самых гадких утят.

Мандат МакНалти состоял в том, чтобы следить за Мирабеллой 24/7 столько времени, сколько было необходимо, чтобы убедиться, что он дорастет до своей должности. С самого начала их отношений МакНалти и Мирабелла проводили по две личные встречи в день, во время которых МакНалти анализировал поведение Мирабеллы и разыгрывал эффективные стили для преодоления межличностных ситуаций, с которыми Мирабелла не справлялась хорошо. Верный своему спортивному прошлому, МакНалти реагировал на признания Мирабеллы в некомпетентности и тревожности увещеваниями. «Те, кто сдается, никогда не побеждают, а победители никогда не сдаются» было его любимым высказыванием, но иногда МакНалти также упрекал Мирабеллу за то, что она «слабак», которому нужно «вести себя как мужчина», чтобы справиться с требованиями своей предопределенной роли в компании.

Благодаря силе личности МакНалти или его неутомимости Мирабелла перестал бороться с попытками коуча закалить его. По всем внешним признакам Мирабелла начал вести себя как напористый руководитель, которым он не был. Как только МакНалти увидел, что поведение Мирабеллы изменилось, он сказал генеральному директору, что Мирабелла теперь готова к работе. Но в течение недели после окончания встреч с МакНалти Мирабелла впал в тяжелую депрессию. В этот момент он обратился ко мне за помощью.

Вскоре я понял, что Мирабелла не пытался саботировать своих коллег, чтобы продвинуться. На самом деле, он чувствовал, что продвигается слишком быстро. Мирабелла был убежден, что его повысили только потому, что, как и генеральный директор компании, он был итало-американцем. Мирабелла считал, что он не заслужил своего успеха, а был навязан ему из-за желания генерального директора иметь подходящего наследника престола. В результате Мирабелла чувствовала себя чрезвычайно обеспокоенной и злой. «Почему я должна быть вынуждена перерабатывать только для того, чтобы исполнить мечту моего босса и сохранить компанию в руках итальянцев?» — потребовал он.

Но еще более важным компонентом эмоциональной борьбы Мирабеллы был его болезненный страх неудачи. Он был одержим тем, что стиль лидерства, который он выработал, принадлежал его коучу, а не ему, и он боялся, что его разоблачат как подделку.

Если бы коуч Мирабеллы был менее спортивным — или лучше разбирался в межличностной психологии — он мог бы предвидеть, что вся ученая бравада в мире никогда не сможет подготовить Мирабеллу к роли, которую ему поручили исполнять. Мирабелле нужен был кто-то, кто выслушает его страхи и проанализирует их истоки. В конце концов, Мирабелла мог эффективно функционировать только в том случае, если его продвижение основывалось на его собственных желаниях и стиле лидерства, а не на чьем-то еще. Как только он смог справиться со своими внутренними конфликтами, связанными с этими проблемами, карьера Мирабеллы пошла без происшествий.

Даже когда коучи принимают более эмпирически обоснованный подход, чем МакНалти, они все равно склонны попадать в ловушку лечения симптомов, а не расстройства. Это потому, что они обычно выводят свои методы лечения из поведенческой психологии. Конечно, бихевиоризм был большим благом для психиатрии в последние годы. Результаты этой дисциплины чрезвычайно помогли людям контролировать определенное поведение и учиться справляться с определенными ситуациями. Но методы лечения, полученные из поведенческой психологии, иногда слишком ограничены для решения проблем, которые нарушают способность руководителей функционировать.

Одним из самых популярных решений бихевиористов является тренинг ассертивности. Этот метод чаще всего используется, чтобы помочь людям справиться с ситуациями, которые вызывают сильные негативные чувства, например, помогая наркоманам «просто сказать нет» искушению. Коучи руководителей используют тренинг ассертивности в ряде контекстов. Например, многие коучи, работающие с руководителями, которым, по-видимому, не хватает уверенности, используют этот метод, чтобы заставить их работать лучше. К сожалению, обучение эффективным реакциям на стрессоры часто не помогает руководителям корпораций справляться с их внутрипсихическим давлением.

Возьмите Дженнифер Мэнсфилд, вице-президента по обучению и развитию в крупной компании-производителе программного обеспечения. Признанная трудоголик, Мэнсфилд следовала традиционному пути в своей корпорации, поднимаясь по служебной лестнице, выполняя каждое задание с блестящими результатами. Однако, когда ее повысили до руководящей должности, уверенность Мэнсфилд в себе начала падать. Как начальнику, ей было трудно делегировать полномочия. Привыкнув выкладываться на 110 % , она не хотела передавать контроль своим непосредственным подчиненным. Она также считала невозможным давать отрицательные отзывы. В результате ее работа и работа ее подчиненных начали страдать, и она начала срывать сроки.

Ее босс предположил, что у Мэнсфилд проблемы с напористостью, поэтому он нанял коуча из консалтинговой фирмы, которая специализировалась на поведенческой терапии, чтобы работать с ней. Коуч предположил, что Мэнсфилд нужно научиться устанавливать границы, конструктивно критиковать своих подчиненных и избегать ловушки выполнения чужой работы за них. Через два месяца того, что ее коуч посчитал успешным обучением, Мэнсфилд начала терять вес, становиться раздражительной и демонстрировать признаки истощения. В то время я как раз занимался обучением главного операционного директора компании-разработчика программного обеспечения, и он попросил меня поговорить с ней. Мне не потребовалось много времени, чтобы увидеть, как обучение напористости выявило проблему, которую Мэнсфилд умудрялась скрывать годами.

Компаниям очень сложно иметь дело с трудоголиками вроде Мэнсфилд. Такие люди склонны жертвовать социальными и профессиональными занятиями ради работы, а компании ценят их производительность. Трудно осознать, что эти люди заключили фаустовскую сделку: обменяли успех на «жизнь». Мэнсфилд стала трудоголиком, потому что испытывала огромный страх перед близостью. Хотя она была молода, привлекательна и мила, развод ее родителей и последующие эмоциональные страдания ее матери (которые Мэнсфилд воспринимала как «все мужики — ублюдки») заставили ее бояться завязывать близкие отношения с мужчинами. Ей было легко этого избегать, когда она управляла отдельными проектами, работая по 80 часов в неделю. Но Мэнсфилд больше не могла этого делать, когда стала менеджером 11 специалистов, семеро из которых были мужчинами. Впервые в ее карьере мужчины осыпали ее вниманием, и последствия были крайне разрушительными.

Мэнсфилд не могла ни понять, ни справиться с вниманием, которое она получила, когда ее повысили до должности начальника. В то время как большинство менеджеров рассматривали бы болтовню и лоббирование внимания, которыми занимались ее подчиненные, как офисную политику, Мэнсфилд видела в этих попытках заискивать как в пробных шарах, которые могли привести к свиданиям. Она не подвергалась сексуальным домогательствам; Мэнсфилд просто испытывала межличностные домогательства, которые угрожали защитной крепости, которую она возвела против чувств близости. Чем лучше Мэнсфилд управляла мужчинами в своем отделе — и чем больше ее конструктивная обратная связь улучшала их работу, — тем более близкими они становились, как естественный результат их признательности.

Я передал этот диагноз исполнительному вице-президенту по кадрам, и он согласился. Коучинг Мэнсфилд прекратился, и после того, как ее босс и я провели тщательно продуманное вмешательство, он согласился обратиться за амбулаторной психотерапией. Несколько лет спустя Мэнсфилд преуспела как менеджер, и ее личная жизнь стала более полноценной.

Не все коучи для руководителей так же безразличны, как Мэнсфилд, к глубинным психологическим расстройствам. Но такие упущения обычны, когда коучи сосредотачиваются на проблемах, а не на людях. Такие коучи склонны определять проблемы, терзающие руководителя, в терминах, которые они понимают лучше всего. Если у вас есть только молоток, все вокруг выглядит как гвоздь.

Коучи для руководителей наиболее опасны, когда они завоевывают ухо генерального директора. Это дает им возможность обладать большой властью над целой организацией, сценарий, который происходит с тревожной частотой. Поскольку многие коучи для руководителей были корпоративными типами в предыдущих жизнях, они гораздо легче находят общий язык с генеральными директорами, чем большинство психотерапевтов. Они свободно владеют деловым жаргоном и легко переходят от обсуждения улучшения производительности отдельного человека к проведению вмешательств, которые могут помочь целым бизнес-подразделениям захватить или удержать долю рынка. Однако, если эти коучи для руководителей не были обучены динамике межличностных отношений, они могут злоупотреблять своей властью — часто непреднамеренно. Действительно, многие коучи приобретают власть, подобную Свенгали, как над руководителями, которых они обучают, так и над генеральными директорами, которым они подчиняются, иногда с катастрофическими последствиями.

Многие коучи, подобно Свенгали, приобретают власть как над руководителями, которых они обучают, так и над генеральными директорами, которым они подчиняются, что порой приводит к катастрофическим последствиям.

Возьмите Рича Гарвина, генерального директора компании по производству спортивной обуви с годовым объемом продаж свыше 100 миллионов долларов . Несмотря на размер компании, Гарвин никогда не нанимал коуча ни для одного из своих непосредственных подчиненных. Он знал, что его директор по персоналу использовал коучей, но Гарвин был в первую очередь финансистом. И поскольку индустрия спортивной обуви взлетела, он оставил кадровые вопросы тем, кому платили за то, чтобы они о них беспокоились. Но в конце 1990-х рынок спортивной обуви рухнул. В мире Гарвина самой первой жертвой стал его главный операционный директор, который сломался под давлением невыполнения прогнозов продаж в течение трех кварталов подряд. Главный операционный директор начал вымещать свое разочарование на менеджерах магазинов, закупщиках и поставщиках.

Гарвин оказался под прицелом в это трудное время, поэтому он пропустил обычные шаги и обратился за услугами к коучу по управлению самостоятельно. Он выбрал человека, которого хорошо знал: Карла Нельсона, с которым Гарвин работал в крупной консалтинговой фирме, когда они оба начинали свою карьеру как новоиспеченные MBA. Гарвин считал, что может доверить Нельсону управление гневом своего COO и наставничество в бурю. Ему также нравился подход Нельсона к коучингу. Он был основан на системе профилирования, которая диагностировала сильные и слабые стороны менеджеров и намечала карьерные пути, которые оптимизировали бы производительность отдельных менеджеров. Эта система была похожа на инвентаризацию Майерс-Бриггс, со многими принципами самоактуализации психолога Абрахама Маслоу. Гарвин считал, что Нельсон и его система могут помочь COO.

Через шесть месяцев после назначения Нельсон заявил, что когда-то буйный COO был спокоен и способен выполнять свои обязанности. Хотя этот успешный результат во многом был достигнут благодаря восстановлению индустрии спортивной обуви, Гарвин, тем не менее, был впечатлен достижениями своего друга. Когда Нельсон предложил ему применить систему профилирования ко всем ключевым руководителям компании, Гарвин не стал раздумывать.

В течение следующего года Нельсон предложил ряд кадровых изменений. Поскольку они были поддержаны генеральным директором, директор по кадрам приняла их, не задавая вопросов. Поскольку она боялась перечить советнику, выбранному генеральным директором, директор по кадрам также ничего не сказала о возникших проблемах. Они возникли из-за того, что Нельсон полностью полагался на свою систему профилирования. Например, рекомендуя повышение одного менеджера магазина Восточного побережья до должности регионального директора по продажам Западного побережья, Нельсон проигнорировала незнание этого человека регионом и людьми, которыми он был назначен управлять. Неудивительно, что этот шаг — и многие другие необдуманные решения Нельсона — провалились. Чтобы усугубить проблему, слухи о статусе Нельсона и его часто ужасающих рекомендациях распространились по компании как лесной пожар, заставив многих людей одновременно бояться и возмущаться его неправомерным влиянием на Гарвина. Негативные эмоции, которые генерировал Нельсон, были настолько интенсивными, что неэффективные, недавно повышенные менеджеры стали объектами необъявленной, но повсеместно принятой модели пассивно-агрессивного поведения рядовых сотрудников. Такое поведение варьировалось от неявки на совещания до невыполнения заказов и несвоевременной поставки товаров.

Психиатры, изучавшие войну во Вьетнаме, слишком хорошо знакомы с этим типом враждебной реакции на неэффективных лидеров. Лейтенанты, только что закончившие обучение в ROTC, подвергались издевательствам, иногда даже были убиты ветеранами, которые возмущались тем, что они считали незаконной попыткой «гребаного новичка» (FNG) осуществлять власть. Военные психиатры вскоре поняли, что эти лейтенанты FNG, ничего не смыслящие в законах, регулирующих жизнь на передовой, использовали свое звание, чтобы утвердить свою власть. Солдаты не восприняли это хорошо. По их мнению, новые лейтенанты не соответствовали своим предшественникам, которые научились не высовываться. Чтобы справиться с синдромом FNG, военные предупредили лейтенантов, чтобы они не напрягались, пока солдаты не признают, что они приобрели полевые навыки.

Когда Гарвин столкнулся со вторым спадом продаж, на этот раз вызванным синдромом FNG, он понятия не имел, что проблема была вызвана действиями Нельсона. Фактически, поскольку он считал Нельсона экспертом во всех вопросах функционирования и эффективности персонала, Гарвин увеличил свою зависимость от советов своего друга. Он стал жертвой того, что на языке психиатрии называется «переносом» — динамики, которая давала Нельсону необычайную психологическую власть над Гарвином.

Большинство людей понимают перенос как «влюбленность» в своего терапевта. Хотя это может быть проявлением, оно рисует неполную картину явления. Перенос может быть положительным или отрицательным. По сути, это сильное чувство для человека, чьи черты отражают черты значимого человека — обычно родителя — из прошлого. Гарвин сформировал положительный перенос по отношению к Нельсону (который «спас» его COO). Это поставило Гарвина в роль информационно-зависимого ребенка по отношению к опытному родителю. Гарвин полагался на своего коуча, чтобы придумать лучшие практики для работы с проблемными руководителями. Генеральные директора часто формируют такие виды отношений со своими коучами.

Не все генеральные директора испытывают перенос. Тем не менее, коучи могут легко расширить свое влияние — от обучения до консультирования по всем направлениям — потому что генеральные директора не любят терять лицо. Руководители компаний понимают, чем занимаются коучи, и часто чувствуют личную ответственность за их выбор. В результате они чувствуют себя более ответственными за успехи или неудачи своих коучей, чем если бы к делу был назначен психотерапевт. В том же духе, когда генеральный директор лично одобряет бизнес-план, ряд психологических факторов вступают в сговор, чтобы затруднить отказ от этого плана. Гарвин столкнулся с такой ситуацией, когда он санкционировал системное использование процедур развития персонала Nelson.

История Гарвина закончилась счастливо. В конце концов его убедили обратиться в консалтинговую фирму, чтобы решить проблемы, преследующие его компанию. По рекомендации консультантов он расторг контракт с Нельсоном, и синдром FNG прекратился. Не всем генеральным директорам так везет.

Чтобы наилучшим образом помочь своим руководителям, компаниям необходимо опираться на опыт как психотерапевтов, так и руководителей-коучей с законными навыками. Как минимум, каждый руководитель, которому назначен коучинг, должен сначала пройти психологическую оценку. Отсеивая сотрудников, которые психологически не готовы или не предрасположены к получению пользы от этого процесса, компании избегают ставить руководителей в крайне неудобные — даже пагубные — положения. Не менее важно, чтобы компании нанимали независимых специалистов по психическому здоровью для оценки результатов коучинга. Это помогает гарантировать, что коучи не игнорируют основные проблемы и не создают новые, как это сделал Нельсон.

Психологическая оценка и лечение не являются панацеей и могут быть бесполезными. Например, коуч, который обучает руководителей повышать их способности к стратегическому планированию, не обязательно должен быть психиатром. Но не думайте, что все руководители, у которых есть проблемы с планированием, не обладают необходимыми навыками. Может ли психологическое расстройство помешать разработке бизнес-плана? Безусловно, если клиент страдает клинической депрессией, которая, как известно, блокирует способность человека к конструктивному, целенаправленному поведению. Без мер предосторожности, которые не позволят коучам обучать тех, чьи проблемы возникают не из-за отсутствия навыков, а из-за психологических проблем, пострадают руководители, которых коучят, и компании, в которых они работают.

Версия этой статьи была опубликована в июньском номере журнала Harvard Business Review за 2002 год.