Лидер как коуч. Как раскрыть инновации, энергию и преданность делу?!

Авторы:

Эрминия Ибарра — профессор организационного поведения по стипендии Чарльза Хэнди в Лондонской школе бизнеса и автор книг «Действуй как лидер, думай как лидер», переработанное издание (Harvard Business Review Press, 2023) и «Рабочая идентичность», переработанное издание (Harvard Business Review Press, 2023).

Энн Скулар — соучредитель Meyler Campbell, которая обучает старших руководителей коучингу. Она также является ассоциированным научным сотрудником в бизнес-школе Saïd Оксфордского университета и автором The Financial Times Guide to Business Coaching .

Краткое содержание.

В условиях быстрых, разрушительных изменений компании понимают, что нельзя ожидать от менеджеров ответов на все вопросы, и что командно-контрольное лидерство больше не жизнеспособно. В результате многие компании переходят к модели коучинга, в которой менеджеры содействуют решению проблем и поощряют развитие сотрудников, задавая вопросы и предлагая поддержку и руководство, а не отдавая приказы и вынося суждения.

Авторы объясняют достоинства различных типов коучинга — директивного, недирективного и ситуативного — и отмечают, что иногда вообще никакой коучинг не подходит. Они описывают, как менеджеры могут использовать четырехшаговую модель GROW, чтобы стать более искусными в слушании, опросе и извлечении идей из людей, которыми они руководят. Статья завершается рекомендациями по превращению коучинга в организационную способность — осуществляя культурную трансформацию, формулируя, почему коучинг ценен как для фирмы, так и для отдельных лиц, гарантируя, что лидеры принимают и моделируют его, создавая возможности коучинга на всех уровнях и устраняя барьеры для изменений.

Когда-то большинство людей начинали успешную карьеру ...

Когда-то большинство людей начинали успешную карьеру, развивая экспертные знания в технической, функциональной или профессиональной области. Хорошо выполнять свою работу означало иметь правильные ответы. Если вы могли проявить себя таким образом, вы поднимались по карьерной лестнице и в конечном итоге переходили в управление людьми — и в этот момент вы должны были убедиться, что ваши подчиненные имеют те же ответы.

При наличии правильных инструментов и поддержки практически каждый может стать лучшим коучем.

Эта концепция коучинга представляет собой эволюцию. Коучинг больше не является просто доброжелательной формой обмена знаниями с кем-то менее опытным или менее старшим, хотя это остается ценным аспектом. Это также способ задавать вопросы, чтобы вызвать понимание у другого человека. Как определил его сэр Джон Уитмор, ведущая фигура в этой области, квалифицированный коучинг подразумевает «раскрытие потенциала людей для максимизации их собственной производительности». Лучшие практики освоили обе части процесса — передачу знаний и помощь другим в их самостоятельном открытии — и они могут искусно делать и то, и другое в разных ситуациях.

Одно дело стремиться к такому коучингу, но совсем другое — сделать его повседневной практикой на всех уровнях организации. В большинстве фирм между стремлением и практикой все еще зияет большой разрыв, и мы написали эту статью, чтобы помочь читателям преодолеть его. Сначала мы сосредоточимся на том, как развивать коучинг как индивидуальную управленческую способность, а затем на том, как сделать его организационной.

Ты не так хорош, как ты думаешь

Для лидеров, которые привыкли решать проблемы производительности, говоря людям, что делать, подход коучинга часто кажется слишком «мягким». Более того, он может вызывать у них психологический дискомфорт, поскольку лишает их самого привычного инструмента управления: утверждения своего авторитета. Поэтому они сопротивляются коучингу — и, предоставленные сами себе, они могут даже не попробовать его. «Я слишком занят», — говорят они, или «Это не лучшее использование моего времени», или «Люди, которые мне взвалили на плечи, не поддаются коучингу». В классическом исследовании стилей лидерства Дэниела Гоулмана, опубликованном в этом журнале в 2000 году, лидеры оценили коучинг как свой наименее любимый стиль, заявив, что у них просто нет времени на медленную и утомительную работу по обучению людей и помощи им в росте.

Даже если многие менеджеры не в восторге от коучинга, большинство из них считают, что они в этом довольно хороши. Но многие из них не таковы. В одном исследовании 3761 руководитель оценил свои собственные навыки коучинга, а затем их оценки сравнили с оценками людей, которые с ними работали. Результаты не очень совпали. Двадцать четыре процента руководителей значительно переоценили свои способности, оценив себя выше среднего, в то время как их коллеги поставили их в нижнюю треть группы. Это показательное несоответствие. «Если вы думаете, что вы хороший коуч, но на самом деле это не так», — пишут авторы исследования, — «эти данные говорят о том, что вы можете быть намного хуже, чем себе представляли».

Коучинг может быть сложным даже для самых компетентных и благонамеренных менеджеров. Одна из нас (Эрминия) преподает курс для руководителей, который из года в год доказывает это. Руководителям дают пример и просят сыграть роль менеджера, который должен решить, уволить или научить подчиненного, который не выполняет работу на должном уровне. Сотрудник допустил очевидные ошибки в суждениях, но менеджер внес значительный вклад в проблему, попеременно игнорируя его и управляя им на микроуровне.

Когда им предлагают этот сценарий, девять из десяти руководителей решают, что хотят помочь своему непосредственному подчиненному работать лучше. Но когда их просят разыграть с ним коучинговую беседу, они демонстрируют много возможностей для совершенствования. Они знают, что им следует делать: «спрашивать и слушать», а не «рассказывать и продавать». Но это не получается само собой, потому что в глубине души они уже приняли решение о правильном пути вперед, обычно еще до того, как начинают говорить с сотрудником. Поэтому их усилия по коучингу обычно заключаются в том, чтобы просто попытаться достичь согласия по тому, что они уже решили. Это не настоящий коучинг — и неудивительно, что он не срабатывает хорошо.

Вот как примерно разворачиваются эти разговоры. Руководители начинают с открытого вопроса, например: «Как вы думаете, как идут дела?» Это неизменно вызывает ответ, сильно отличающийся от того, который они ожидали. Поэтому они переформулируют вопрос, но и это не вызывает желаемого ответа. С некоторым разочарованием они начинают задавать наводящие вопросы, например: «Не думаете ли вы, что ваш личный стиль лучше подошел бы для другой роли?» Это заставляет непосредственного подчиненного защищаться, и он становится еще менее склонным дать желаемый ответ. В конце концов, чувствуя, что разговор ни к чему не приводит, руководители переключаются в режим «рассказать», чтобы донести свое заключение. В конце упражнения никто ничего не узнал о ситуации или о себе.

Знакомо? Этот тип «коучинга» слишком распространен, и он сдерживает компании в их попытках стать обучающимися организациями. Однако хорошая новость заключается в том, что при наличии правильных инструментов и поддержки, надежного метода и большого количества практики и обратной связи почти каждый может стать лучшим коучем.

Различные способы помощи

Чтобы заставить менеджеров задуматься о природе коучинга и, в частности, о том, как лучше его делать в контексте обучающейся организации, мы хотели бы представить им матрицу 2×2 ниже. Это простой, но полезный инструмент.

Одна ось показывает информацию, советы или экспертные знания, которые коуч вкладывает в отношения с человеком, которого коучит; другая показывает мотивационную энергию, которую коуч извлекает, раскрывая собственные идеи и решения этого человека.

Стили коучинга. В этой матрице два на два четыре стиля коучинга определяются в соответствии с уровнем информации, вкладываемой в отношения с человеком, которого коучят, что показано на оси Y, и количеством мотивационной энергии, которую коуч извлекает посредством раскрытия собственных идей и решений этого человека, что показано на оси X. Четыре стиля коучинга следующие. Квадрант один, вверху слева, — это директивный коучинг: вкладывается больше информации и тратится меньше энергии. Квадрант два, внизу слева, — это коучинг по принципу невмешательства: вкладывается меньше информации и тратится меньше энергии. Квадрант три, внизу справа, — это недирективный коучинг: вкладывается меньше информации и тратится больше энергии. Квадрант четыре, вверху справа, — это ситуативный коучинг: вкладывается больше информации и тратится больше энергии.

В верхнем левом квадранте 1 находится директивный коучинг, который осуществляется в основном посредством «рассказывания». Наставничество попадает в эту категорию. Все знают, чего здесь ожидать: менеджер с годами накопленных знаний охотно делится ими с младшим членом команды, и тот внимательно слушает, надеясь усвоить как можно больше знаний. Этот подход имеет много преимуществ, но у него есть и некоторые недостатки. Поскольку он заключается в указании того, что делать и как это делать, он высвобождает мало энергии у человека, которого коучят; на самом деле, он может даже подавить его уровень энергии и мотивацию. Он также предполагает, что босс знает то, чего не знает получатель коучинга — не всегда безопасное предположение в сложной и постоянно меняющейся рабочей среде. Кроме того, поскольку он позволяет лидерам продолжать делать то, в чем они всегда преуспевали (решать проблемы других людей), он не способствует хорошему развитию организационного потенциала.

Тем не менее, коучинг не всегда является ответом. Могут быть моменты, когда все члены команды продуктивно справляются со своей работой, и правильный подход к управлению ими — оставить их в покое. Этот подход, который мы называем невмешательством, появляется в квадранте 2.

Внизу справа, в квадранте 3, находится недирективный коучинг, который строится на слушании, задавании вопросов и воздержании от суждений. Менеджеры здесь работают над тем, чтобы извлечь мудрость, понимание и креативность из людей, которых они коучят, с целью помочь им научиться решать проблемы и справляться со сложными ситуациями самостоятельно. Это подход, который может быть очень энергичным для тех, кого коучят, но он не приходит естественным образом большинству менеджеров, которые, как правило, чувствуют себя более комфортно в режиме «говори».

В правом верхнем углу, в квадранте 4, находится ситуационный коучинг, который представляет собой золотую середину в нашей структуре. Все менеджеры в обучающейся организации должны стремиться стать экспертами в ситуационном коучинге, который, как следует из его названия, подразумевает достижение тонкого баланса между директивным и недирективным стилями в соответствии с конкретными потребностями момента. Из нашей работы с опытными руководителями мы пришли к выводу, что менеджеры должны сначала много практиковать недирективный коучинг сам по себе, пока он не станет почти второй натурой, и только затем начинать уравновешивать эту недавно укрепленную способность периодами полезного директивного коучинга.

Модель GROW

Один из лучших способов улучшить недирективный коучинг — попробовать вести беседу, используя модель GROW, разработанную в 1980-х годах сэром Джоном Уитмором и другими. GROW включает четыре шага действия, первые буквы которых дали название модели. Это легко понять концептуально, но это сложнее на практике, чем вы можете себе представить, потому что это требует тренировки себя, чтобы думать по-новому о том, какова ваша роль и ценность как лидера.

Четыре шага действия таковы:

Цель.

Когда вы начинаете обсуждать тему с кем-то, кого вы тренируете, четко определите, чего он хочет достичь прямо сейчас. Не каковы его цели для проекта, или его работы, или его роли в организации, а что он надеется получить от этого конкретного обмена. Люди не делают этого естественным образом в большинстве разговоров, и им часто нужна помощь в этом. Хороший способ начать — спросить что-то вроде «Чего вы хотите, когда выйдете за дверь, чего у вас нет сейчас?»

Реальность.

Определив цель разговора, задавайте вопросы, основанные на том, что, когда, где и кто, каждый из которых заставляет людей спуститься с облаков и сосредоточиться на конкретных фактах. Это делает разговор реальным и конструктивным. Вы заметите, что мы не включили «почему». Это потому, что вопрос «почему» требует, чтобы люди исследовали причины и мотивы, а не факты. При этом он может нести оттенок осуждения или вызывать попытки самооправдания, и то и другое может быть контрпродуктивным.

На этом этапе хорошим вопросом, ориентированным на реальность, будет: «Какие ключевые вещи нам нужно знать?» Внимательно следите за тем, как реагируют люди. Упускают ли они что-то важное? Они говорят о рабочих вопросах, но забывают о человеческой стороне уравнения? Или наоборот? Когда вы просите людей замедлиться и подумать таким образом, они часто теряются в размышлениях — а затем загорается свет, и они уходят, самостоятельно занимаясь проблемой с новой энергией и свежим взглядом. Этот шаг имеет решающее значение, потому что он не дает людям упускать из виду важные переменные и делать поспешные выводы. Ваша задача здесь — просто задать правильные вопросы, а затем уйти с дороги.

Параметры.

Когда люди приходят к вам за коучингом, они часто чувствуют себя в тупике. «Я ничего не могу сделать», — могут сказать они вам. Или «У меня есть только один реальный вариант». Или «Я разрываюсь между А и Б».

На этом этапе ваша задача — помочь им мыслить шире и глубже. Чтобы расширить разговор, иногда достаточно спросить что-то простое, например: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы сделали?» Вы удивитесь, насколько освобождающим для многих людей является этот вопрос, и как быстро они затем начинают мыслить по-новому, продуктивно. Как только они расширят свою точку зрения и откроют для себя новые возможности, ваша задача — побудить их углубить свои мысли, возможно, поощряя их исследовать положительные и отрицательные стороны и риски каждого варианта.

Воля.

Этот шаг также обычно не происходит органично в разговорах, поэтому снова большинству людей понадобится помощь с ним. Шаг на самом деле состоит из двух частей, каждая из которых включает в себя разное значение слова will.

В первой части вы спрашиваете: «Что вы будете делать?» Это побуждает человека, которого вы тренируете, пересмотреть конкретный план действий, который возник в ходе вашего разговора. Если разговор прошел хорошо, у него будет четкое представление о том, что это за план. Если нет, вам нужно будет вернуться к предыдущим этапам процесса GROW и помочь ему определить, как он будет решать проблему.

Ситуационный коучинг подразумевает балансирование директивного и недирективного стилей.

Вторая часть включает в себя вопросы людям об их желании действовать. «По шкале от одного до 10», вы можете спросить, «насколько вероятно, что вы это сделаете?» Если они ответят восемью или выше, они, вероятно, достаточно мотивированы, чтобы действовать. Если ответ семь или меньше, они, вероятно, не будут. В этом случае вам снова нужно будет циклически возвращаться к более ранним этапам процесса, пытаясь прийти к решению, которое они, скорее всего, будут выполнять.

Конечно, коучинг на рабочем месте обычно происходит за пределами формальных сессий коучинга. Чаще всего это происходит в кратких обменах, когда менеджер может ответить на просьбу о помощи, задав один вопрос, например: «О чем вы уже подумали?» или «Что здесь действительно важно?» Когда таких взаимодействий будет больше — когда вы заметите, что ваши менеджеры становятся все более любознательными, задают хорошие вопросы и исходят из того, что у них нет всех ответов, — вы поймете, что находитесь на правильном пути.

Коучинг как организационная способность

До сих пор мы фокусировались на коучинге как управленческом навыке. Это важный первый шаг, но для того, чтобы превратить вашу компанию в настоящую обучающуюся организацию, вам нужно сделать больше, чем просто научить отдельных лидеров и менеджеров тому, как лучше коучинговать. Вам также нужно сделать коучинг организационной способностью, которая будет полностью соответствовать культуре вашей компании. И чтобы добиться этого, вы должны осуществить культурную трансформацию, которая включает следующие шаги.

Сформулируйте «почему».

Менеджеры и специалисты — занятые люди. Если коучинг покажется им просто последним писком моды, продвигаемым HR, они закатят глаза и будут выполнять требования как можно меньше. Если вы хотите, чтобы они восприняли коучинг не только как личный навык, но и как источник культурной силы, вам придется четко объяснить, почему он ценен для бизнеса и их собственного успеха.

Хорошее «почему» неизбежно связывает коучинг с критически важными задачами организации. Рассмотрим пример международной юридической фирмы Allen & Overy.

Когда Дэвид Морли, тогда старший партнер, решил сделать коучинг ключевой частью культуры лидерства фирмы, он начал говорить со своими коллегами о важности высокоценных разговоров. Морли является выпускником одного из наших (Энн) тренингов по лидерству. «Моя идея, — сказал он нам, — была такой: «Как старший руководитель, вы проводите примерно 100 разговоров в год, которые имеют особенно высокую ценность — в том смысле, что они изменят вашу жизнь или жизнь человека, с которым вы разговариваете.

Мы хотим помочь вам приобрести навыки, чтобы максимизировать ценность в этих 100 разговорах, раскрыть ранее скрытые проблемы, открыть новые возможности и раскрыть свежие идеи». Это нашло отклик.

Почти все, кто занимал ключевые руководящие должности в фирме, признавали, что им сложно извлечь максимальную пользу из этих разговоров, и они легко могли понять, что им не хватает навыков».

Формулирование «почему» также может включать помощь людям в том, чтобы увидеть сопутствующие выгоды коучинга.

Именно это сработало в Berkeley Partnership, международной консалтинговой компании по управлению, где многие партнеры, прошедшие наше обучение коучингу, говорят нам, что это значительно повысило их способность обслуживать своих клиентов.

По словам Марка Фирна, одного из основателей фирмы, партнеры Berkeley теперь лучше подготовлены к тому, чтобы реагировать, когда клиенты просят о помощи с большими, запутанными, иногда плохо определенными проблемами, которые часто выходят далеко за рамки первоначального задания фирмы.

Развивая свои навыки коучинга, партнеры стали лучше распознавать ситуации, в которых им не нужно давать ответы; они понимают, что в таких случаях они могут предложить больше ценности, внимательно слушая, задавая правильные вопросы и поддерживая клиентов в процессе выработки наилучшего решения. «Теперь, когда мы приобрели опыт коучинга, — сказал нам Фирн, — иногда наша задача может заключаться в том, чтобы просто выудить из них ответ, создав пространство для размышлений».

Смоделируйте поведение

Если вы хотите, чтобы люди, с которыми вы работаете, приняли коучинг, вам самим сначала нужно принять его.

Никто не делал этого лучше, чем Сатья Наделла, генеральный директор Microsoft. Как отмечено в исследовании Лондонской школы бизнеса, написанном совместно с Эрминией, когда Наделла взял бразды правления в 2014 году, он был всего лишь третьим генеральным директором за четыре десятилетия истории компании.

За 14 лет правления его предшественника Стива Балмера выручка утроилась, а прибыль удвоилась, но к концу этого времени компания утратила импульс.

Возобладала культура проверки и суждения, и управленческий образ мышления был фиксированным: менеджеры оценивали непосредственных подчиненных в соответствии с тем, насколько хорошо они овладели навыками, и генерировали цифры, которые позволяли им воспроизводить успехи прошлого.

Эта культура внесла значительный вклад в выдающееся доминирование Microsoft в мире персональных компьютеров. Но по мере того, как энергия в технологическом секторе переместилась в смартфоны и облако, старые методы управления начали тормозить прогресс.

К тому времени, как Наделла пришел к власти, неприятие риска и внутренняя политика препятствовали сотрудничеству между подразделениями, старшие руководители сопротивлялись инновациям с открытым исходным кодом, а цена акций компании застопорилась.

Кроме того, технологии менялись так быстро, что у менеджеров часто были устаревшие знания и методы, но они продолжали передавать их, потому что знали, как это делать.

Наделла быстро понял, что Microsoft нужна культурная трансформация. Чтобы вернуть себе импульс и утвердить себя как силу в этом новом ландшафте, компании пришлось отойти от своего укоренившегося стиля управления и вместо этого развить то, что психолог Стэнфорда Кэрол Дуэк назвала мышлением роста, в котором все в организации были открыты для постоянного обучения и принятия риска. Как метко выразился сам Наделла, лидеры компании должны были перейти от всезнаек к «всезнайкам».

Наделла понимал, что процесс должен начаться с него, поэтому он начал моделировать поведение, которое он хотел, чтобы переняли менеджеры Microsoft. Он спрашивал мысли у всех, с кем говорил, и сочувственно слушал то, что они говорили.

Он задавал непрямые вопросы, показывая, что его роль — поддерживать, а не судить. Он поощрял людей открыто говорить о своих ошибках и учиться на них. «Он с вами», — сказал Жан-Филипп Куртуа, член его руководящей команды. «Вы можете это почувствовать. Вы можете увидеть язык тела. Неважно, являетесь ли вы топ-менеджером или продавцом первой линии; он обладает точно таким же качеством слушания».

Моделирование имеет силу, потому что оно показывает, что лидер действует в соответствии со своими словами. Более того, оно создает импульс. Исследователи обнаружили, что когда люди сомневаются в том, какое поведение является уместным, они копируют действия других, особенно тех, у кого есть власть и статус. Поэтому неудивительно, что в эти времена быстрых изменений, которые неизбежно приносят неопределенность в бизнесе, сотрудники обращаются к своим лидерам за сигналами, которым нужно следовать. Если они заметят, что их лидеры работают над тем, чтобы поощрять обучение и развивать тонкое искусство лидерства как разговора, они будут делать то же самое.

Наращивать потенциал во всей организации

После того, как Наделла стал генеральным директором Microsoft, корпоративный климат изменился, а производительность компании резко возросла. Но Наделла не был единоличным ответственным. Имея более 130 000 сотрудников, он полагался на членов своей руководящей команды, чтобы адаптировать мышление роста к уникальным требованиям их отдельных предприятий. Для Куртуа, который в 2016 году взял на себя управление глобальными продажами, маркетингом и операциями Microsoft, это означало преобразование культуры из культуры командования и контроля в культуру наставничества.

Эрминия глубоко изучила возрождение Microsoft, поэтому у нас есть четкое понимание того, как все развивалось. Куртуа понял, что «почему» переход к коучингу был связан с переходом Microsoft к стратегии, ориентированной на облако. Фундаментальная экономика облачных вычислений основана на предпосылке, что клиенты будут платить только за используемые ими ресурсы (например, как долго используется сервер или какой объем пропускной способности данных потребляется). Поскольку рост доходов теперь все больше зависит от потребления предложений Microsoft, всем в компании пришлось стать экспертами в ведении разговоров, в ходе которых они могли бы узнать то, чего они еще не знали, — как обслуживать неудовлетворенные потребности своих клиентов. А с появлением мощных цифровых инструментов, которые предоставляли всем данные в режиме реального времени по ключевым показателям, менеджерам больше не имело смысла тратить свое время на мониторинг и контроль сотрудников. Поэтому после реструктуризации, направленной на предоставление отделам продаж Microsoft необходимых технических и отраслевых навыков для сопровождения корпоративных клиентов при их переходе в облако, Куртуа продолжил работу над семинарами, инструментами и онлайн-курсом, призванными помочь менеджерам компании развить коучинговый стиль руководства.

«Если мы хотим провести трансформацию по всей организации», — сказал он нам, — «наша самая большая проблема — перезагрузить наших менеджеров по персоналу. «Менеджер по персоналу» — это работа. Вы не просто менеджер по продажам, у которого есть квота, территория, клиенты, партнеры и цели, которые нужно достичь. На самом деле вы тот, чья миссия — выбирать, развивать и мотивировать лучшие способности для достижения успеха клиентов».

Уберите барьеры

Как и во многих организациях, управленческая жизнь в Microsoft имела ритм, диктуемый квартальными бизнес-обзорами. Один из них, ежегодное собрание, известное как январский полугодовой обзор, был одним из самых заметных проявлений культуры командования и контроля.

Со временем полугодовой обзор превратился в своего рода корпоративный театр, в котором команда руководителей высшего звена, занимая позицию допроса, допрашивала старших менеджеров со всего мира об их прогрессе и планах. Этот формат «точных вопросов» в конечном итоге оказал «воздействие страха на людей», сказал один руководитель, «потому что они чувствовали, что идут на эту встречу, чтобы их судили лично. Поэтому они чувствовали, что должны нарисовать лучшую картину, какую только могут, не показывая никаких ошибок или неудач». Было много историй о том, как старшие менеджеры с тревогой начинали подготовку задолго до декабрьских праздников. Другими словами, чтобы произвести хорошее впечатление, множество самых ценных людей компании тратили больше месяца своего времени на подготовку к внутреннему обзору.

В рамках перехода к культуре обучения Куртуа уже призвал свою команду отказаться от точных вопросов в пользу подхода, более ориентированного на коучинг, который включал в себя вопросы типа «Что вы пытаетесь сделать?» «Что работает?» «Что не работает?» и «Чем мы можем помочь?» Но старые привычки умирают с трудом. Только после того, как Куртуа отменил полугодовой обзор — тем самым устранив существенное препятствие для изменений — все поняли, что он имел в виду дело.

Нечто подобное произошло в Allen & Overy, где годовые оценки и рейтинги стали в значительной степени непродуктивным ритуалом. В своем стремлении стать обучающейся организацией фирма осознала, что эти упражнения были сдерживающим фактором для открытых и поддерживающих разговоров, которые были необходимы сотрудникам как для профессионального развития, так и для продвижения миссии организации.

Поэтому она отказалась от этой системы оценки эффективности и теперь обучает своих партнеров круглогодично участвовать в коучинговых беседах с коллегами, предоставляя им обратную связь в режиме реального времени об их работе.

Сотрудники сообщают, что эти беседы создают новый и полезный уровень диалога об их карьерном развитии. И снова есть сопутствующие выгоды. Хотя программа была разработана для внутреннего использования, она сделала старших руководителей организации более комфортными в ведении неструктурированных разговоров в других контекстах, особенно во время переговоров с клиентами с высокими ставками, и это, в свою очередь, привело к более высоким доходам и более глубоким отношениям с клиентами.

. . .

Мы живем в мире перемен. Успешные руководители должны все больше дополнять свою отраслевую и функциональную экспертизу общей способностью к обучению — и они должны развивать эту способность у людей, которыми они руководят. Менеджеры больше не могут просто командовать и контролировать. Они также не добьются успеха, вознаграждая членов команды в основном за безупречное выполнение того, что они уже умеют делать. Вместо этого, при полной институциональной поддержке, им нужно переосмыслить себя как коуча, чья работа заключается в том, чтобы черпать энергию, креативность и обучение из людей, с которыми они работают.

Источник.