Заголовок вместо ...

Как руководителю удаются проекты без перегрузки и стресса?

Сегодня мы с вами поговорим о благополучии, продуктивности руководителей через его результативность в проектах и поговорим о потенциале бизнеса и перспективе бизнес-лидеров.

01:11 Алексей Николаенко - Соучредитель "Института Внутренней Игры Тимоти Голви" в России, Украине и странах СНГ, руководитель и профессиональный коуч. Автор методики "Коучинг, основанный на данных"

Алексей Николаенко, соучредитель Института внутренней игры в России, Украине и странах СНГ, руководитель и профессиональный коуч, автор методики коучинг, основанной на данных.

Тема сегодняшняя не случайна, потому что я занимаюсь бизнесом с 1998 года, с 2009 года занимаюсь коучингом профессиональным, консультирую. И в том числе реализую такой проект, развиваю Институт Тимоти Голви, Институт внутренней игры на русскоязычном пространстве, такой макрорегион.

И это очень интересный проект, и он для меня очень ценный. Он очень согласуется с моими, наверное, какими-то глубинными потребностями и представлениями о том, что такое коучинг, что такое развитие, что такое люди.

02:07 В проектах реализуется потенциал руководителя, лидера.

Для меня это очень наполнено практикой, эта тема очень близкая. Я думаю, что через проект реализуется потенциал руководителя, лидера.

02:15 Только 40% проектов в IBM соответствуют графику, бюджету и качеству.

Чтобы дать вам представление об уровне успеха проектов, уважаемые слушатели, скажу, что только 40% проектов ПВМ соответствуют трем основным целям компании. Трафик, бюджет, качество.

Что означает эта статистика для руководителя и для компании? Да, действительно, немногие проекты соответствуют критериям внутри компании, которые реализуют компании.

02:52 Только 2,5% компаний успешно завершают 100% своих проектов.

PricewaterhouseCoopers сделала такой обзор и выяснилось, что почти 100% проектов имеют решающие значения.для развития бизнеса, для организационного успеха. И только два с половиной процента из них оказываются успешными в полном смысле.

То есть выдерживают и график, и бюджет, и качество. То есть ожидания заданные руководителями бизнеса, собственниками, учредителями.

Остальные либо не смогли достичь своих первоначальных целей, либо пропустили первоначальный бюджет, либо сроки. И действительно эти сбои такие вот приводят к значительным затратам.

У нас естественно в российском бизнесе с учетом некоторого отставания во внедрении лучших практик статистика еще хуже. Но для примера в Соединенных Штатах по тому же обзору Gallup только IT-проекты провальные обошлись в США около 150 миллиардов долларов.

04:13 Некоторые неудачные проекты могут приводить и к банкротству, из-за того, что израсходовали средства, но не достигли поставленной цели.

У нас неудачные проекты, нередкое явление в компаниях. И эта ситуация такая ясная и очень чувствительная для многих бизнесов.

Потому что некоторые проекты собственно приводят, могут приводить к банкротству из-за того, что не достигли цели, израсходовали средства и так далее. Это очень чувствительная тема.

04:34 Что такое проект?

Что же такое проект? В форме проекта бизнес либо организация реализует свои цели и стратегии.

Например исследование и создание нового товара, продукта. Это проект.

Освоение нового рынка, автоматизация в компании, внедрение нового, такое программное обеспечение какого-то. Это тоже проект.

То есть проект это деятельность по получению уникального продукта за определенный срок с заданным бюджетом. Когда я говорю про уникальный продукт, я имею ввиду, что формируется на входе в проект, формируются некоторые ожидания от того, что будет на выходе.

Это ясный процесс, когда еще мы ничего не инвестировали, ничего не потратили, ни времени, никого не привлекли, не наняли. Происходит процесс именно такой, инициация проекта, когда мы хотим понять какой эффект мы ожидаем.

И на этом этапе существует большая свобода в выборе проектов, в выборе способа реализации этих ожиданий. На этапе инициации проекта как раз возможны творческие решения.

05:00 Исследование и оцифровка собственных "ожиданий" и эффектов.



06:08 Оценки проекта зависят от оценивающего.

Ты говорил об успешности проекта. Как отличить успешный проект от неуспешного?

Вопрос не такой простой, на самом деле, как кажется, на первый взгляд. Потому что, во-первых, кто оценивает успешность?

Если оценивает руководство проекта, то это могут быть одни оценки. Если оценивает любой из руководителей, либо из заинтересованных лиц, проекта, то их оценки могут различаться довольно сильно по поводу успешности.

06:47 Последствия провала важного проекта.

С точки зрения руководителя и с точки зрения компании они могут синхронно сказать, что проект успешен как экономически. На кону стоит очень много для руководителя, для лидера.

07:12 Репутация руководителя на рынке труда.

Потому что в случае неуспешности проекта руководитель, лидер очень точно почувствует это на себе. Начиная от того, что может быть спад в карьере, потеря какой-то репутации определенной на рынке может случиться.

В отдельных случаях возможно даже увольнение, дальнейшие трудности с трудоустройством по основной специальности. Может под вопросом оказаться в принципе весь карьерный трек.

Может под вопросом оказаться специализация. Даже при том, что в эту специализацию руководитель инвестировал очень много лет, очень много усилий, своих каких-то творческих пособностей.

И при этом может достаточно плачевно закончиться не успех. Поэтому успех в экономическом плане руководитель очень точно чувствует.

08:03 Доверие собственников, статус и влияние.

Могут быть эффекты другого плана. Потеря доверия высших руководителей или собственников внутри компании.

Даже если лидер не уволен, руководитель проекта. Но будущее в компании может оказаться не совсем радужным.

И доверие в этом плане, именно в таком контексте доверия, оно является именно оценкой и коллег, и руководителей. Оценкой деятельности какого-то этапа.

08:35 Доходы и финансы руководителя.

Конечно это может отражаться еще на сокращении доходов и финансовых проблем руководителя и лидера. И собственно затруднение доступа к новым каким-то прибыльным инициативам, проектам внутри компании.

09:05 Успех проекта для бизнеса и личная шкала руководителя.



09:35 Различия ожиданий компании и руководителей от проектов.



10:13 Ценности и смыслы: зачем руководитель приходит на работу.



11:00 Ожидания руководителя по вознаграждению.



12:09 Радость, гордость, энтузиазм, интерес. Доступ к своим ресурсам.



12:48 Перегрузки и стресс. Каковы источники перегрузок и стресса.



14:25 Реализовать свои идеи, развить свой потенциал.



15:10 Признание за вклад в успех.



16:13 Исследование и интерес к себе как факторы успеха.



17:10 "Внутренний проект" руководителя.



18:20 Кто настоящий инициатор и хозяин "внутреннего проекта".



19:20 Как сделать успешным свой "внутренний проект"? Требования к модели.



19:50 Внутренняя Игра Тимоти Голви - модель продуктивности и эффективности, основанная на практиках интеграции всех сторон жизни, карьеры и бизнеса.



20:20 Внутренняя игра - возможность диалога со своими внутренними проектами.



20:55 Внутренняя игра позволяет инициировать в связи с внешним свой внутренний проект.



21:25 Поведенческие методики не работают на внутренней территории лидеров. Требуется новый язык для описания внутренней реальности в контексте организации.



22:03 Внутренняя игра - гуманистическим подход и деловая технология.



22:25 Каждый руководитель - мастер своих внутренних проектов. Тимоти Голви соединил глубокую удовлетворенность и рефлексию руководителя и его высокую продуктивность во внешних проектах.



23:18 Внутренняя Игра дает мощные инструменты для бизнеса высших достижений.



23:40 Методы и практики Внутренней Игры как основы продуктивного мышления. Начинать с конца - стратегический подход. Согласованность внутренних карт.



24:10 Внутренняя скоординированность и согласованность для максимальной самореализации и внешней продуктивности. Вторичность внешних контрактов.



24:53 Внутренняя Игра помогает руководителям находить личные внутренние основы и смыслы в том, чему они посвящают свое время жизни на работе.

И, собственно, ну и хорошо. Но со временем любой руководитель, любой специалист начинает искать смысл.

Ради чего он это делал? Что-то большее.

Какой его вклад в более широком контексте? И внутренняя игра помогает с этим соединиться, я бы так сказал.

И быть с этим не просто соединиться, а ещё и в контакте с этим быть. Контактировать, вести диалог со своими внутренними намерениями, глубинными намерениями.

И тогда вклад руководителя или специалиста, он становится гораздо большим, чем некое обязательство формальное. Это становится осмысленным, и окружающие это чувствуют.

Невозможно мимо пройти, мимо такого. И когда проявляется очень много сомнений, мы знаем, что проекты и очень трудные бывают, и очень тернистые.

25:08 Одиночество лидера и соединенность с собой. Внутренняя Игра как доверие руководителя самому себе и встреча со своим настоящим выбором, делом и проектом.

И в процессе особенно у лидеров проявляется такое одиночество, когда им нужно что-то сделать, но им не на что опереться, не у кого спросить совета. Им нужно найти внутри причины, им нужно найти внутри опоры какие-то, смыслы, которые им дадут уверенность в том, что они делают это правильно.

Бывает это очень болезненный процесс, он непростой, осмысление. Ради чего я это делаю?

Ведь работа – это моя жизнь. Я живу, работаю.

Возникает такой эффект у руководителя внутреннего доверия, довериться самому себе, в том числе это риск, потому что возникает момент, когда честно я отвечаю на вопрос, и, возможно, ответы меня удивят, как руководители, и мне придётся либо отказаться, либо я встану перед очень непростым выбором.

И часто из-за того, что человек в принципе знает, что ему предстоит трудный выбор, он предпочитает не получать доступ к своей информации, к своим внутренним намерениям, настоящим потребностям, настоящим мотивам, он начинает их игнорировать и не смотреть в них.

Концепция внутренней игры как раз и помогает с этим встретиться со своим делом.

27:55 Институт Внутренней игры Тимоти Голви в России, Украине и странах СНГ. Благодарности.

Да, про институт. В 2018 году я и мой партнёр Олег Степанов организовали визит Кимати Голви в Россию, благодаря тому, что проявился очень большой интерес, благодаря тому, что у нас была замечательная команда.

Сейчас я не смогу, к сожалению, всех упомянуть из нашей команды, но я передаю привет. Я благодарю тех, кто сейчас участвует в жизни института.

В 2018 году было принято решение по согласованию с Тимати организовать русское отделение института, русский чаптер, который будет представлять в России компаниям, организациям, руководителям продукты Кимати Голви, разработанные на основе его концепции. В ближайшее время мы планируем организовать конференцию, посвященную руководителям, людям, которые являются солью земли, которые являются создателями, созидателями, которые помогают и поддерживают своих подчиненных, тех, кто на переднем крае, создает услуги, продукты, ценности для своих клиентов, благодаря чему мир улучшается.

28:58 Скоро. Конференция Института Тимоти Голви "ФОКУС ЛИДЕРА", посвященная руководителям. Место, время и пространство для стратегической, системной рефлексии по поводу своих проектов.

Мы хотим их поддержать, хотим рассказать о внутренней игре, хотим поговорить с ними про их внутренние проекты, дать такое место, время и пространство для того, чтобы они могли порефлексировать и более стратегически посмотреть с помощью наших специалистов института, могли бы проработать свои проекты и на внутреннем уровне, и на внешнем уровне. Мы приглашаем их к диалогу, приглашаем поработать в течение определенного времени, следите за анонсами института на фейсбуке, в инстаграм, вконтакте, институт внутренней игры Тимати Голви, российское представительство.

В конференции будут участвовать специалисты с многолетним опытом, те, кто получил специальную подготовку в области внутренней игры в России, и я вас приглашаю до встречи на конференции, до встречи на программах института в России, в Украине и в странах СНГ, до встречи. Спасибо, Марина, большое за встречу.

30:47 Как передовые методы осознанного управления изменениями позволяют руководителям в условиях конкуренции и избытка информации сфокусироваться и реализовать свои ключевые цели и амбициозные проекты в карьере, в бизнесе и в жизни без неоправданных рисков, перегрузок и стресса.

















С этой точки зрения, с экономической, все ясно.

То, что оцифровано внутри компании в рамках проекта, когда его описывали, то здесь толкование не следует. Слишком много но если мы говорим про то как оценивает руководитель успешный проект, то здесь может не все так быть однозначно то есть успешный проект с точки зрения руководителя может быть неудачей, а что это значит то есть как он может оказаться успешный проект успешный проект с точки зрения бизнеса и неудачи я так понимаю личные неудачи руководителя в процессе когда человек устраивается в компанию дан такой договор контракт трудовой заключает с компанией каждый из заключающий контракт компания и сам лидер и руководитель конечно откладывают в этот контракт больше чем то что написано

компания ожидает, что будут за определенные деньги выполнены какие-то задачи и это очень ограниченный взгляд

мы сейчас конечно наблюдаем вот последние может быть несколько лет разворот компании в сторону вот такого больше подхода человеческого до гуманистического, когда задумываются о том, что удовлетворяет руководителя, зачем он приходит и что он вкладывает в этот контракт

если посмотреть с точки зрения руководителя, конечно, смыслов которые вкладывает руководитель в контракт свой трудовой договор и гораздо больше.

Это и личная самореализация и ценность смысл зачем человек тратит большое количество жизни на то, чтобы поработать в этой компании. Поэтому и критериев много.

Но вот для примера что может произойти каким образом руководитель может быть не удовлетворен успешным проектом, но например не получил ожидаемое справедливое вознаграждение которое может быть не совсем совпадает с тем, о чем договорились на берегу.

С другой стороны руководитель проекта мог сделать существенный вклад может быть даже не во времени, а именно в творческом подходе

то есть его вклад субъективно он может оценивать по-другому, поэтому у него может быть такой вот ну негатив определенный по поводу того, что вот он сделал такой подвиг для компании, для своих вот партнеров собственников и он не оценен

либо руководитель не смог воспользоваться результатами проекта, то есть как говорят награждение непричастных и наказание невиновных

да произошло компании то есть такое случается не редкая ситуация и бывает участвуя в каком-то проекте руководитель выпускает другие проекты, которые ему были доступны.

Это тоже вот такой предмет для рефлексии и неудовлетворенности. Бывает, что сам проект интересный с финансовой точки зрения, почему-то руководители не радуют.

Ну не получается, не возникает чувство энтузиазма, такой гордости нет, желание сделать что-то новое и еще лучше. Вот понимаешь, это некоторый такой запал интерес к следующему шагу, а что там будет дальше.

Не хочется дальше развить эту идею, как-то чтобы она жила, передать ее в надежные руки, но нету этого желания. У руководителя бывает нету доступа к себе и к пониманию, а почему так, почему его не радует.

В процессе проекта может руководитель испытывать значительный стресс или перегрузки. Опять же вот есть статистика Pricewaterhouse.com о том, что третьим по значимости фактором срыва проектов является перегрузки и стресс.

Третьим, при том, что факторов этих измерялось порядка 30. То есть это очень существенный процент.

Попросту, если говорить, не хватает времени, либо не хватает фокуса на главных вещах. Что тоже самое, не хватает приоритетов.

Перегрузка случается, естественно, может случиться по многим факторам. Например, руководство посчитало, что маловато что-то мы проектов делаем, что у нас еще есть возможности.

Давайте-ка еще нагрузим. И здесь физических возможностей не хватит у руководителя.

Либо у руководителя самого может быть где-то есть потенциал реорганизовать свои дела так, чтобы успевать. Может быть в области делегирования, может быть в области найма сотрудников.

Кого он нанял? Насколько они компетентны?

Насколько они мотивированы и хотят делать вместе? Насколько коммуникации внутри налажены?

То есть это все влияет именно на перегрузки. В результате могут произойти заметные такие потери здоровья.

В результате проекта успешного может организм начать подавать такие тревожные сигналчики. Ты знаешь, наверное, ты что-то сделал не то.

Когда руководителю не удается проявить все, на что он способен. На уровне организации, может быть, существуют какие-то правила.

Может быть распределение обязанностей. Сюда же я бы отнес то, что руководитель не научился в проекте чему-то существенно новому.

Это очень важно для людей творческих профессий.кто постоянно находится в поиске, ему хочется воплотить, узнать что-то новое, реализовать свое видение. Наверное, к такому последнему, пятому фактору я бы отнес то, что руководитель, лидер, реализовав проект, не получает от собственника, либо от своего начальства достаточно благодарности и признания за вклад в общее дело и успех.

И это связано, как ни странно, может быть не странно, именно с карьерой, с карьерой руководителя. Он не получает новый импульс, он не получает новые возможности, потому что его доверие к самому себе, в том числе, становится подорванным.

У нас вот компания Headhunter проводила исследование фактора, почему увольняются руководители, талантливые руководители. И главным фактором, больше 70 процентов, оказалось недостаток доверия со своим начальством.

То есть руководителю увольняются, потому что они не доверяют своему начальнику. Как найти руководителю силы и интерес, чтобы реализоваться в каком-то общем проекте.

Для разных людей эти факторы будут разные. Что объединяет, наверное, и тех и других, то, что есть момент, когда хорошо бы понимать специфику именно самого себя.

В каких условиях мне лучше всего работать? Каким образом я себя мотивирую?

Что именно меня мотивирует? Как я организую свое время?

Как я организую свое внутреннее пространство? И эти факторы являются, этот фактор, понимание себя, понимание своей среды внутренней.

Это является главным, я считаю, фактором для самоорганизации. Получается, что у каждого руководителя в связи с общим проектом есть еще и свой внутренний проект.

Да, точно, так и есть. Руководитель, лидер действует в сложной среде, он, конечно, оценивает проект в своей картине мира.

Но в таких, в своих различных контекстах во внутреннем пространстве. И проживает проект внутри себя с начала до конца.

Размышляет, организует информацию, реагирует как-то, принимает во внимание какие-то факторы, либо не принимает. Рассматривает варианты, соотносит свои решения с различнымитакими деловыми, индивидуальными, личными контекстами, учитывает факторы своего личного состояния, отношения с кем-то, в том числе отношения с организацией, либо отношения в семье, мотивирует себя, то есть собственник, например, или там коллеги, друзья, семья, могут как-то помогать в этом процессе, например, политика компании может быть нацелена на то, чтобы более квалифицированным внутри становился их лидер, но ни семья, ни родственники, ни друзья не являются, ну как бы не управляют внутренним таким проектом, потому что просто не имеют к нему доступа, в этом смысле вот этого внутреннего проекта есть только один настоящий полноправный хозяин, и в том числе и собственник, исполнитель, это сам по себе руководитель, сам лидер, вот кто настоящий хозяин своего внутреннего проекта, и поэтому в каждом проекте, где есть много заинтересованных сторон, где есть собственники, есть где команда, у каждого из этих людей, которые объединились в организацию, есть свой внутренний проект.

А как руководителю организовать свой внутренний проект, свое внутреннее пространство, процесс принятия и исполнения решений? Для такой задачи требуется модель, которая бы гармонизировала на каких-то высших уровнях, либо наоборот на глубинных уровнях процесса принятия решений, и в том числе гармонизировала интересы руководителя и интересы организации компании.

Модель внутренней игры, которую открыл, изобрел Тимоти Голви, модель максимальной продуктивности, эффективности руководителя, которая как раз основана на философии и практике глубокой удовлетворенности и внутренней интеграции всех сторон. Жизни, бизнеса, проектов, отношений.

И вот в такой текучей среде, где много изменений, эта концепция, такая модель, позволяет каким-то образом неосознаваемые вещи, неоцифрованные, начать осознавать. Модель внутренней игры, она позволяет получить доступ и получить язык описания для внутреннего пространства, для внутренних проектов.

Как они между собой соотносятся, насколько они хороши. Для меня это такой стратегический взгляд на свои личные проекты.

И больше того, из этой перспективы возникает личное отношение к этой модели.проектам внутри компаний, потому что они оказываются имеют личное измерение, например, каждый новый проект не является автоматически моим в этой парадигме, в этой модели. Должен пройти некоторый процесс инициации моего внутреннего проекта в связи вот с тем, что задумала компания, пойти на какое-то общее дело и получить какой-то общий продукт.

К сожалению, поведенческие методики, вот такие soft skills, например, лидерство, эмоциональный интеллект, либо фреймворки, коммуникативные правила какие-то, ценности, скрам, они не работают полностью на внутренней территории лидеров, они не захватывают эту территорию. Фактически требуется единый язык для описания именно этой внутренней реальности в контексте организации.

Но удивительно, что вот внутренняя игра, являясь таким гуманистическим подходом, при этом является и деловым подходом. Это удивительно и уникально.

И вот ты говорила о внутренней игре, об эффективности, если применять внутреннюю игру в рамках внешних проектов, то как удаются проекты внутри, в свете внутренней игры? Как удаются проекты внутри, это чудесный вопрос.

В каком-то смысле каждый из нас является мастером своей внутренней игры, своих внутренних проектов. Тимоти Голови разработал модели, какие-то подходы к тому, чтобы организовать внутри свое пространство и сделать его эффективным.

И Тим соединил, казалось бы, несоединимые вещи. Внутреннюю глубокую удовлетворенность и рефлексию и высокую продуктивность.

Концепция Тима подходит не просто для продуктивности, она подходит для бизнеса высших достижений, для высшей продуктивности подходит. Так же, как она подходит для высших достижений в спорте.

В любом деле, где есть продукт, в каком-то смысле в любом деле, где есть продуктивность, где есть проекты. Пользуясь концепцией внутренней игры, мы каждый раз рефлексируем о том, а что же является нашим продуктом.

И делаем это до того, как мы начали прилагать какие-то усилия. Это очень такой подход, связанный со стратегией.не с тем, что мы делаем, а с тем, как мы ориентируемся в мире и как мы картируем это пространство, и внутреннее, и внешнее, насколько это согласовано внутри.

Человек, который имеет чёткие внутренние ориентиры, его все силы внутренние и его организация внутренняя нацелена на максимальную продуктивность. Он заинтересован в том, что он сам лидер в этом проекте, даже если он не является руководителем проекта.

И здесь проявляется не контракт, не финансовый какой-то документ с организацией о том, что есть от и до, что мы должны выдать продукт. Здесь проявляются все силы, которые есть у человека.

Весь потенциал может раскрыться. Мы все знаем на самом деле ситуацию, когда человек работает в компании и говорит, да, проект закончился, ну вот и всё.