Слабая сторона большинства компаний - внутренняя коммуникация. Рассогласование проявляется в работе с персоналом, начиная с найма когда заметна пропасть между опытом соискателя, представленным в резюме и реальными потребностями бизнеса, описанными в вакансиях.
Welcome, stay и exit интервью – обратная связь от сотрудников, развивающая бизнес работодателя
Александра Харисова
Карьерный коуч, резюмерайтер, карьерный консультант
Бизнес работодателя не развивается, когда видение бизнес- процессов руководителями отличаются от команды. А сотрудники иначе ощущают влияние операционной и корпоративной деятельность компании и привносят свои цели и потребности.
Александра Харисова
Карьерный коуч, резюмерайтер, карьерный консультант
Член Ассоциация карьерного консультирования и сопровождения АККС
Член Ассоциации карьерных профессионалов АКП
Член Ассоциации карьерных консультантов АКК
Представляю Этический комитет в АКК
Веду вебинары и пишу статьи о карьере 2021г.
Слабая сторона большинства компаний - внутренняя коммуникация. Рассогласование проявляется в работе с персоналом, начиная с найма когда заметна пропасть между опытом соискателя, представленным в резюме и реальными потребностями бизнеса, описанными в вакансиях.
Бизнес работодателя не развивается, когда видение бизнес- процессов руководителями отличаются от команды. А сотрудники иначе ощущают влияние операционной и корпоративной деятельность компании и привносят свои цели и потребности. Разногласие фоново ощущают все.
Бизнес работодателя не развивается, когда видение бизнес- процессов руководителями отличаются от команды. А сотрудники иначе ощущают влияние операционной и корпоративной деятельность компании и привносят свои цели и потребности. Разногласие фоново ощущают все.
Александра Харисова
Карьерный коуч, резюмерайтер, карьерный консультант
«Руководители в ответ усиливают контроль, минимизируют доверие к персоналу, лишая возможности развиваться и действовать в зоне ответственности без бюрократических согласований. Эти события не способствуют открытой коммуникации заинтересованных сторон»
Распространенный способ решения – трудоустройство опытного руководителя, который скажет «КАК НАДО ДЕЛАТЬ», посмотрев свежим взглядом на бизнес работодателя.
- Всегда ли работает подход внедрения привнесенных бизнес моделей?
- Готова ли компания к большим изменениям и дадут ли они результат?
- Как работать с кадровым резервом, когда свои сотрудники ждали повышения, а получили нового руководителя, который ломает и строит заново?
- Возможно, улучшения в компании можно провести, благодаря точечным изменениям, когда учитываются индивидуальные особенности бизнеса и задействуются собственные ресурсы и персонал?
- Как выкристаллизовать обратную связь, ведь если бы знать о сложностях – подстелили бы соломку?
Welcome, stay и exit интервью – обратная связь от сотрудников, развивающая бизнес работодателя
Welcome, stay и exit интервью – это процедура открытой коммуникации с сотрудниками, которая позволяет наладить контакт, дать обратную связь на процессы происходящие в компании. Для этих видов интервью применимы принципы коучинга, благодаря которым выстраивается доверительная беседа, которая идет на пользу, как сотрудникам, так и руководителям.
Эффективная команда формируется, благодаря умению договариваться и осознанно наблюдать за ключевыми процессами компании и инициировать их улучшения. Работа по введению сотрудника в компанию ассоциируется с семейной жизнь, формулировки тоже похожи: сделать предложение… о работе.
Как в любых отношениях, изначально принято обсуждать общие представления о сотрудничестве, цели и ценности сторон. Это значит, что все участники этого процесса осознают необходимость совместной работе. Очень важно изначально создавать диалоговое пространство, где возможно давать обоюдную обратную связь, способствующую развитию каждой из сторон.
В интервьюировании важно построение встреча с сотрудников. Так же важно как в дальнейшем происходит анализ полученной информации, и будет ли запущен процесс по улучшению ситуации в компании.
Предлагаемые 3 вида интервью - это пример работы с обратной связью, которая возникает в процессе диалога.
Эффективная команда формируется, благодаря умению договариваться и осознанно наблюдать за ключевыми процессами компании и инициировать их улучшения. Работа по введению сотрудника в компанию ассоциируется с семейной жизнь, формулировки тоже похожи: сделать предложение… о работе.
Как в любых отношениях, изначально принято обсуждать общие представления о сотрудничестве, цели и ценности сторон. Это значит, что все участники этого процесса осознают необходимость совместной работе. Очень важно изначально создавать диалоговое пространство, где возможно давать обоюдную обратную связь, способствующую развитию каждой из сторон.
В интервьюировании важно построение встреча с сотрудников. Так же важно как в дальнейшем происходит анализ полученной информации, и будет ли запущен процесс по улучшению ситуации в компании.
Предлагаемые 3 вида интервью - это пример работы с обратной связью, которая возникает в процессе диалога.
«Очень важно изначально создавать диалоговое пространство, где возможно давать обоюдную обратную связь, способствующую развитию каждой из сторон.»
Обратная связь может быть
- неинформативной, в виде социально ожидаемых ответов, в нежелании идти на диалог и отсылка к надуманным причинам происходящего в компании и у сотрудника;
- эмоциональной, основанной на личностном или межличностном конфликте;
- конструктивной как анализ плюсов и минусов работы в компании.
Традиция неформальных small talk поможет усилить фоновый контроль бизнес процессов, и снизить давление негативной информации при проведении интервью.
- эмоциональной, основанной на личностном или межличностном конфликте;
- конструктивной как анализ плюсов и минусов работы в компании.
Традиция неформальных small talk поможет усилить фоновый контроль бизнес процессов, и снизить давление негативной информации при проведении интервью.
«Для руководителей и hr результатом от проведенных интервью будет возможность просканировать проседания в бизнес-процессах на всех уровнях компании и принятие превентивных мер для их устранения».
Коучинг помогает руководителю внедрять процедуру интервьюирования:
- Подготовиться к встрече с сотрудником и создать доверительную открытую атмосферу;
- Использовать сильные вопросы, позволяющие получить важные сведения;
- Получить информацию, которая может быть эмоциональной, негативной, подсказывающей идеи. Уметь отделять своевременную и неактуальную обратную связь, содержащую разные ожидания и требования. Обрести навык – адекватно принимать критику, не фокусироваться на плохом отзыве, понять значение этой информации;
- За счет видения ситуации с разных сторон и глубокого исследования проблем, понять существование сложностей в компании;
- Применять полученные сведения для совершенствования компании, наметив точки роста и план действий;
- Развить поддерживающую корпоративную культуру, учитывая мнения сотрудников, чтобы лучшие идеи и предложения применились для улучшения процессов компании;
- Соотнести личные цели сотрудников с целями компании.
«Руководителю важно ввести в работу традицию Welcome, stay и exit интервью, чтобы каждый сотрудник знал, что в компании принято говорить и обсуждать обратную связь, которая поможет бизнесу как во внутренних, так и внешних процессах».
Использование 3 видов интервью с сотрудниками позволяет:
- Поддерживать открытую коммуникацию в компании – это важно особенно в кризисное время, чем больше открытой информации о состоянии дел, тем менее тревожно себя чувствует персонал и спокойнее занимается своими профессиональными задачами;
- Контролировать и удерживать сотрудника, через установление эмоционально- доверительных отношений с коллективом. Неформальные беседы во время рабочих процессах – информативны;
- Повышать управляемость бизнеса за счет предотвращения текучки кадров и стратегического планирования найма персонала;
- Услышать сотрудника, определить области бизнеса, где нужны изменения. Доверие членов коллектива может быть подорвано бездействием;
- Предотвратить увольнения на эмоциях, контейнировать эмоции и показать неравнодушие и заинтересованность руководства к проблемам сотрудников;
- Удерживать персонал экономически выгоднее, чем искать;
- Сказать сотруднику «до свидания», но остаться с ним в хороших отношениях. На узком рынке обычно сотрудник уходит в компании смежных сфер и может сослужить хорошую службу для партнерства с прошлым работодателем. Или сменив сферу деятельности, может вернуться в компанию востребованным специалистом в другой профессиональной роли;
- Понимать, что происходит на рынке труд глазами соискателей, насколько конкурентные условия в компании;
- Вести репутационную работу
«Поддерживать открытую коммуникацию в компании – это важно особенно в кризисное время, чем больше открытой информации о состоянии дел, тем менее тревожно себя чувствует персонал и спокойнее занимается своими профессиональными задачами.»
Welcome интервью – ключ к адаптации нового сотрудника
Проводится в то время, когда у новичка складываются доверительные взаимоотношения внутри команды и компании. Доверие и гостеприимство помогают сотруднику быстрее влиться в работу.
«Welcome интервью – приветствие нового сотрудника, применяется для его быстрой адаптации, чтобы человек стал своим в новом коллективе».
Первые дни для новичка непривычны. На фоне стресса, информация недостаточно усваивается, да и физически трудно запомнить, что к чему на рабочем месте. Но, тем не менее, важно дать дозированную информацию о компании, регламентах, корпоративной культуре и сделать акцент на гостеприимство и адаптационные мероприятия.
Welcome-интервью создает доверительный контакта с новичком. Чем больше и быстрее кандидат будет встроен во все активности компании, тем меньше будет чувствовать, что его «здесь не ждали», и нужно «самому присмотреться». Чем больше новый сотрудник узнает о компании и коллегах, тем увереннее будет себя чувствовать.
Новый сотрудник в коллективе - это всегда событие. Для коллег отдела - это возможность передать дела и не перерабатывать за себя и за других, для опытных сотрудников, лояльных к компании - возможность проявить себя в обучении нового сотрудника.
Взаимодействие с новичком - это всегда фоновый стресс. Особенно важен контроль и поддержка коллег на первом этапе, чтобы избежать ошибок и дать ему время на полное погружение в функционал. Сотрудники старожилы тоже привыкают к новичку, и у них может уходить больше времени на коммуникации и взятие чрезмерной ответственности за смежные обязанности.
Вопросы, которые сделают эффективной встречу тет-а-тет сотрудником:
Важно прошкалировать от 1 до 10 отношения с коллегами и руководителем.
«Welcome интервью – приветствие нового сотрудника, применяется для его быстрой адаптации, чтобы человек стал своим в новом коллективе».
Первые дни для новичка непривычны. На фоне стресса, информация недостаточно усваивается, да и физически трудно запомнить, что к чему на рабочем месте. Но, тем не менее, важно дать дозированную информацию о компании, регламентах, корпоративной культуре и сделать акцент на гостеприимство и адаптационные мероприятия.
Welcome-интервью создает доверительный контакта с новичком. Чем больше и быстрее кандидат будет встроен во все активности компании, тем меньше будет чувствовать, что его «здесь не ждали», и нужно «самому присмотреться». Чем больше новый сотрудник узнает о компании и коллегах, тем увереннее будет себя чувствовать.
Новый сотрудник в коллективе - это всегда событие. Для коллег отдела - это возможность передать дела и не перерабатывать за себя и за других, для опытных сотрудников, лояльных к компании - возможность проявить себя в обучении нового сотрудника.
Взаимодействие с новичком - это всегда фоновый стресс. Особенно важен контроль и поддержка коллег на первом этапе, чтобы избежать ошибок и дать ему время на полное погружение в функционал. Сотрудники старожилы тоже привыкают к новичку, и у них может уходить больше времени на коммуникации и взятие чрезмерной ответственности за смежные обязанности.
Вопросы, которые сделают эффективной встречу тет-а-тет сотрудником:
Важно прошкалировать от 1 до 10 отношения с коллегами и руководителем.
- В чем личный интерес в работе в компании?
- Какие критерии стали решающими при выборе работы? Как долго человек искал работу или это случайность (куда взяли) или осознанный выбор из многих предложений?
- Какие ожидания от компании и должности оправдались в первые дни?
- Есть ли вопросы и недопонимания по функционалу?
- Все ли все необходимое для полноценной работы?
- Что может помочь новичку быстрее адаптироваться в компании?
- Свежий взгляд сотрудника на процессы, происходящие в компании, проявить себя и инициировать их улучшения
«Благодаря интервью с персоналом с использованием коучинга – можно исследовать карьерную траекторию, по которой двигается персонал внутри компании».
Stay - интервью для удержания персонала
Это промежуточные коммуникации с сотрудниками, которые решают следующие задачи:
- развитие бренда работодателя в глазах сотрудников, повышение лояльности;
- мониторинг отношений сотрудника, к руководству, команде, и компании, разделяет ли он ценности компании;
- развитие сотрудника в компании, как он справляется, чем мотивируется, как видит задачи компании и свою роль в их решении,
Анализ информации из Staу-интервью позволяет оценить риск демотивации сотрудника. Если существует потенциальная угроза увольнения – заранее спланировать подбор или обучить сотрудника из кадрового резерва.
«Чем больше руководитель и сотрудник смотрят в одну сторону и понимают степень влияния проблем на бизнес и необходимость их решения, тем больше доверия и сплоченности в коллективе ради общего дела».
Вопросы, которые сделают эффективной встречу тет-а-тет сотрудником.
Итогом беседы может быть признание позитивных изменений у сотрудника, отметив как он вырос профессионально. Диалоги обычно способствуют тому, что человек делиться эмоциями и мыслями и если есть градус напряжения, откровенный разговор облегчает состояние сотрудника.
На встрече могут выясняться сложности, с которыми сотрудник не может справиться, так как они не лежат в зоне его компетенций и ответственности. Важно говорить о том, что со стороны руководства будет внимание к этим проблемам.
- развитие бренда работодателя в глазах сотрудников, повышение лояльности;
- мониторинг отношений сотрудника, к руководству, команде, и компании, разделяет ли он ценности компании;
- развитие сотрудника в компании, как он справляется, чем мотивируется, как видит задачи компании и свою роль в их решении,
Анализ информации из Staу-интервью позволяет оценить риск демотивации сотрудника. Если существует потенциальная угроза увольнения – заранее спланировать подбор или обучить сотрудника из кадрового резерва.
«Чем больше руководитель и сотрудник смотрят в одну сторону и понимают степень влияния проблем на бизнес и необходимость их решения, тем больше доверия и сплоченности в коллективе ради общего дела».
Вопросы, которые сделают эффективной встречу тет-а-тет сотрудником.
- Как сотрудник оценивает работу в компании? Что нравится, а что нет?
- Готов ли вкладываться в улучшение компании?
- Что, по его мнению, важно изменить в работе ?
- Как компания может поддержать его в достижении личных и профессиональных целей?
- Какие качества и компетенции хотел бы реализовать сотрудник на рабочем месте, чтобы получать удовлетворение от работы?
Итогом беседы может быть признание позитивных изменений у сотрудника, отметив как он вырос профессионально. Диалоги обычно способствуют тому, что человек делиться эмоциями и мыслями и если есть градус напряжения, откровенный разговор облегчает состояние сотрудника.
На встрече могут выясняться сложности, с которыми сотрудник не может справиться, так как они не лежат в зоне его компетенций и ответственности. Важно говорить о том, что со стороны руководства будет внимание к этим проблемам.
«Подведение итогов основной повестки – оценка рисков увольнения сотрудника и применение мер, которые позволят сохранить персонал или подстраховаться открытием скрытого найма.»
Exit-интервью
Exit-интервью - сбор обратной связи после увольнения сотрудника. Cотрудник будет откровенен, если с ним проведены взаиморасчеты и подписаны все документы.
«Если уволившегося сотрудника и бывшего работодателя ничего не связывает, то можно выяснить истинные мотивы ухода и связанные с этим проблемы в компании».
Если сотрудник принял решение об увольнении, то у него снижается мотивация и эффективность.
Проактивный сотрудник сфокусирован на задачах компании, открыт к новым инициативам, участию в обучении и проектах. Компания это замечает и вкладывает в этих работников. На контрасте тактика выгоревшего сотрудника, у которого мелькают мысли об увольнении. Последний становится менее заметным, чаще саботирует предлагаемые возможности и «как тень» перестает быть в поле зрения. Сотрудник и дальше выполняет свои функции, но при становится источником фонового недовольства компанией.
Выгорание, отягощенное внутренними процессами, может спровоцировать у сотрудника желание кардинально сменить деятельность. Потребность в смене деятельности происходит так же из-за плохой налаженности бизнес – процессов, что приводит к тому, что сотрудник на своем уровне не решает проблему, а обозначить их не предоставляется возможным. Таким образом, и происходит потеря профессиональной идентичности.
«Потребность в изменениях в компании касается профессиональной жизни и реализации потенциала всех сотрудников».
Если сотрудник уходит конфликтно, он обозначает ситуацию, когда компания должна чувствовать свою вину. Для руководства компании важно быть заинтересованным, чтобы увольняющийся сотрудник выговорился, письменно и устно.
«Если уволившегося сотрудника и бывшего работодателя ничего не связывает, то можно выяснить истинные мотивы ухода и связанные с этим проблемы в компании».
Если сотрудник принял решение об увольнении, то у него снижается мотивация и эффективность.
Проактивный сотрудник сфокусирован на задачах компании, открыт к новым инициативам, участию в обучении и проектах. Компания это замечает и вкладывает в этих работников. На контрасте тактика выгоревшего сотрудника, у которого мелькают мысли об увольнении. Последний становится менее заметным, чаще саботирует предлагаемые возможности и «как тень» перестает быть в поле зрения. Сотрудник и дальше выполняет свои функции, но при становится источником фонового недовольства компанией.
Выгорание, отягощенное внутренними процессами, может спровоцировать у сотрудника желание кардинально сменить деятельность. Потребность в смене деятельности происходит так же из-за плохой налаженности бизнес – процессов, что приводит к тому, что сотрудник на своем уровне не решает проблему, а обозначить их не предоставляется возможным. Таким образом, и происходит потеря профессиональной идентичности.
«Потребность в изменениях в компании касается профессиональной жизни и реализации потенциала всех сотрудников».
Если сотрудник уходит конфликтно, он обозначает ситуацию, когда компания должна чувствовать свою вину. Для руководства компании важно быть заинтересованным, чтобы увольняющийся сотрудник выговорился, письменно и устно.
«Чем больше эмоций оставит внутри компании увольняющийся конфликтный сотрудник, тем лучше для репутации компании, терапевтично для уходящего сотрудника».
Вопросы, которые сделают эффективной встречу тет-а-тет сотрудником:
1.Когда появилось впервые желание уволиться и что запустило активный поиск работы?
2.Как решение об увольнении восприняли ваши коллеги и руководитель?
3.Как долго работает в компании, что его мотивировало долго работать?
4.Что не нравилось в компании больше всего, какие процессы требуют внимания и шлифовки?
5.Какие ресурсы или процессы важно внедрить для улучшения скорости и качества выполняемых задач?
6.Можете ли порекомендовать работодателя? Какой объем задач реализовывался на рабочем месте и на какие профессиональные качества кандидатов стоит обращать внимание, чтобы найти качественную замену?
Куда уходит, на какие условия, что привлекло?
Завершить беседу можно благодарностью за работу, обсуждением рекомендаций для будущего работодателя.
Важно проанализировать субъективность или конструктивность обратной связи о работе компании, соотнести результаты со всей обратной связи от увольняющихся сотрудников.
-Может ли увольнение этого опытного сотрудника создать дисбаланс в отделе и повысить риск увольнений оставшихся?
- Какие процессы в компании привели к выгоранию и увольнению?
-Соотнести образ и репутацию сотрудника на старте и в процессе работы, и на выходе, какую обратную связь получили? (можно было бы спрогнозировать уход)
Какую роль и место занимал увольняющийся сотрудник, декларировал ли он идеи об увольнении и недовольствах компанией, ведь шлейф после увольнения ключевого специалиста может еще напоминать о себе длительное время.
Определить, что общего в ответах сотрудников и какие изменения необходимо сделать, чтобы удержать персонал.
2.Как решение об увольнении восприняли ваши коллеги и руководитель?
3.Как долго работает в компании, что его мотивировало долго работать?
4.Что не нравилось в компании больше всего, какие процессы требуют внимания и шлифовки?
5.Какие ресурсы или процессы важно внедрить для улучшения скорости и качества выполняемых задач?
6.Можете ли порекомендовать работодателя? Какой объем задач реализовывался на рабочем месте и на какие профессиональные качества кандидатов стоит обращать внимание, чтобы найти качественную замену?
Куда уходит, на какие условия, что привлекло?
Завершить беседу можно благодарностью за работу, обсуждением рекомендаций для будущего работодателя.
Важно проанализировать субъективность или конструктивность обратной связи о работе компании, соотнести результаты со всей обратной связи от увольняющихся сотрудников.
-Может ли увольнение этого опытного сотрудника создать дисбаланс в отделе и повысить риск увольнений оставшихся?
- Какие процессы в компании привели к выгоранию и увольнению?
-Соотнести образ и репутацию сотрудника на старте и в процессе работы, и на выходе, какую обратную связь получили? (можно было бы спрогнозировать уход)
Какую роль и место занимал увольняющийся сотрудник, декларировал ли он идеи об увольнении и недовольствах компанией, ведь шлейф после увольнения ключевого специалиста может еще напоминать о себе длительное время.
Определить, что общего в ответах сотрудников и какие изменения необходимо сделать, чтобы удержать персонал.
«Уход ключевого сотрудника демотивирует оставшийся персонал».
Кто уполномочен проводить эти встречи и будет применять коучинговый подход в интервью:
Welcome интервью – может проводить владелец или руководитель, как дополнение вводный тренинг с знакомством компании от hr отдела;
Stay – интервью, это обязанность непосредственного руководителя, держать руку на пульсе и интересоваться жизнью подчиненного;
Exit интервью – нейтральный сотрудник из руководства компании, выборочно собственник бизнеса. Когда речь идет об уходе редкого специалиста, специалиста, на котором были завязаны процессы или клиенты, специалисты с высоким потенциалом, к ним особое внимание.
Итак, были проанализированы 3 типа интервью, которые помогают в работе с персоналом и способствуют улучшению бизнес процессов.
Stay – интервью, это обязанность непосредственного руководителя, держать руку на пульсе и интересоваться жизнью подчиненного;
Exit интервью – нейтральный сотрудник из руководства компании, выборочно собственник бизнеса. Когда речь идет об уходе редкого специалиста, специалиста, на котором были завязаны процессы или клиенты, специалисты с высоким потенциалом, к ним особое внимание.
Итак, были проанализированы 3 типа интервью, которые помогают в работе с персоналом и способствуют улучшению бизнес процессов.
Александра Харисова
Карьерный коуч, резюмерайтер, карьерный консультант
«Коучинг вносит большой вклад в качества проводимых интервью и расширяет возможности интерпретации выводов, что позволяет быстрее выходить на текущие повестки, а значит быстрее инициировать улучшение операционных процессов и удержание персонала».